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海尔转型模式的致命缺陷

时间:2019-04-08  来源:本站  作者:

  企业的创新首先是整体上的资源配置,是系统性的激活,而不是仅仅依靠个体的活力,各自为战。企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题:首先,意味着让员工同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任,又要在内部市场化机制的考核要求内,这只会导致员工先要现实而放弃未来,最终连现实也一起放弃。

  互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁,让任何一家企业都无法淡定。诺基亚[微博]的衰落让我们醒悟:这个时代,大企业的死亡概率和速度,与小企业几乎没有差别。

  张瑞敏讲“没有成功的企业,只有时代的企业”,就是告诫企业要“以用户为是,以自己为非”;在更早的20年前,李健熙以更大的行动力推动三星[微博]变革,提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的:企业必须不断变革,才能跟随时代的步伐。

  从海尔近来的动向看,我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败,这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定,谁又能说海尔不会像当年IBM[微博]转型一样成为另一个跳舞的大象?

  但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就,其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候,我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮,只想成为一个“冷静的旁观者”,客观地分析一下海尔的管理,希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念,也是管理智慧的理念,“传播正确的管理思想,帮助有志于长远的企业成长”。

  我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄,但业绩的对比更能让我们直面问题:海尔在白电市场份额全球第一,但即便从国内市场的品牌影响力上看,空调让位给格力、冰箱逊于西门子,遑论国外;从净利润和市值上看,海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。

  如果与三星、华为这样的顶级企业对比,海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。在此前的历史中,海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005),而在2005年之后,就有些看不清海尔的前进方向了。除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略,但如此说显然是低估了张首席的睿智。

  而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期:人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是,海尔的战略是什么?海尔在未来想成为什么样的企业?尽管,我们现在能深刻地感受到海尔在做变革,要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。

  战略永远是企业的优先命题,创新、转型、变革、再造等等都是从属命题,是第二位的。企业要不断改变,但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构,解决的仍然是战略的实施与实现的问题。

  海尔的管理是更强调组织的,以结构和机制为重心。张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》(顺便替华章的朋友推荐一下这本书,呵呵),发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处,而这可能是海尔之殇,也是其他企业要引以为戒之所在。

  张首席强调“战略是以用户为中心,而与用户接触最紧密的是企业底端的人,所以要让他们成为创新的主体”,因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构,在底端形成SBU的节点,让他们拥有“现场决策权,分配权和用人权”去响应用户需求,并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。

  这个逻辑看似非常缜密而强大,但根本的问题在于:人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的,就需要由管理者来扮演定价系统的角色,借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。

  如此一来,企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题:首先,“倒三角”组织内底端个体成为决策主体,意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任,又要在内部市场化机制的考核要求内,那只会导致员工先要现实而放弃未来,最终连现实也一起放弃。

  更为严重的,海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则,迅速集聚资源配置到产业机会上,在针尖大小的地方形成创新,率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配置,是系统性的激活,而不是仅仅依靠个体的活力,各自为战。

  而且这种配置资源的方式,完全是企业家精神主导的,不按常理出牌,不受预算限制,也超越所有人。

  所以我们看到,三星能够集中全部资源,甚至不惜忍受400%的资产负债率,坚决投入半导体产生,从“长大重厚”转向“短小轻薄”,目前正在向“美好初创”努力;华为不惜做高利贷,也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线G,现在是向“云-管-端”转变。

  美国的企业更是如此,IBM、苹果、GE等都是如此。很多人对GE是误读的,以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”,依靠4个轮子(全球化、信息化、6西格玛、增值服务)推动起来的。其实,在这前面,GE是以企业整体的方式做产业选择,决定应该进入或退出哪些领域,以及以何种方式进入或退出。

  这是企业的整体价值所在。它能超越个体,在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上,形成新的价值创造能力,使企业突围而出,进而奠定企业的持续发展基础。从这个意义上讲,企业家都是有“赌性”的,企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭,因为资源配置上去之后并不能保证一定成功。但只要企业是围绕这个方向去做的,总有接过接力棒的人。

  GE和三星,是我认为更好地解决了这个问题的企业,它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。我认为,海尔应该向它们学习。

  在我看来,战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年,海尔不仅没有发展出新产业,即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在,也是在空调上被格力超越的主要原因。

  第一,如果以自主经营体为主体,则企业的资源必然被分割,不可能在整体上进行足够的战略性资源配置;这种情况下,个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助,海尔的平台模式也就失败了。

  而且,这种方式的短期风险也很大。假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体,海尔的经营风险如何控制?一旦经营风险失控,尤其是财务失控,海尔的生存会立即面临风险。而如果资源不分解下去,那自主经营体的活力就无法体现,那么“自主”就会变成“自谋生路”,海尔也就变成了“个体户的集中营”。这就像一麻袋土豆,永远是土豆,不可能因为量的简单叠加而改变其属性。

  更麻烦的是,可计价资源容易采用整体控制,比如财务和人力;而不可计价资源则很难控制,比如品质和品牌。如果海尔为避免资源分散的经营风险,还要采用财务上的整体控制,那么海尔会面临烦:自主经营体空有业绩压力,而缺少资源配置,还要完成现实业绩,就只能消耗无法计价的资源,比如品牌,就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式,长此以往,海尔将无可挽救。

  第二,如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核,必然导致企业的短期导向,而忽视未来投入;如果不考核,就需要在价值观上去影响员工。

  海尔的自主经营体和稻盛和夫[微博]先生的阿米巴是非常类似的,海尔的管理方法也来源于日本企业,但张首席似乎是反对稻盛先生的。

  稻盛先生在推行阿米巴的时候,花费很大的努力去避免短期导向,例如采用平均分配方式、在统一内部价值观上不遗余力等。这些恰恰都是张首席反对的,海尔的管理举措更像是索尼的绩效主义,那么自主经营体的创新动机必然会被遏制。

  那就必然导致我前面讲的,各个自主经营体进一步地短期导向,降低投入、降低成本,分食海尔的品牌、人才和资金等重要资源。若此,尽管在短期来看,企业还算繁荣,但内部空虚,从长期来看,很容易会资源耗尽而没落。若此,海尔就真成了“时代的企业”。

  以我的浅见来看,海尔过往的管理思想或者是极端化了,或者是太超前而不适应企业现实。这恰恰是海尔转型时期,要深刻反思的,甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。否则海尔的转型会遇到组织难题。我希望自己是错的,但还是要提醒其他企业,要学习张首席的变革与创新的理念,但不可轻学海尔的倒三角组织模式。或者至少,我们要先对海尔的新模式做观望状,榜样若成,学也不迟。

  (2014年1月16日张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话演讲,海尔集团企业文化中心据录音整理。转自网络)

  2014年集团战略推进的主题就是“三化”,在26号会上已经讲过,今天是集团年会,结合年会的要求,我想再凝练一下。主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。第一个“是什么”,企业的互联网思维是什么?第二个“是什么”,企业的互联网宗旨是什么?第三个“是什么”,员工的互联网价值是什么?

  这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向,第二个“是什么”指的是路径,第三个“是什么”指的是落实到位。

  企业的互联网思维是什么?现在很多杂志也有非常多的解释,但我看了之后总觉得不太贴切,我觉得对企业来讲,互联网思维是企业的方向,原来传统的思维都要改变,都要变成互联网思维。

  有了互联网的思维之后,必须在这个思维下找到一个正确的路径,也就是战略。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。美国的战略管理大师迈克尔·波特说,战略不是一个数,也不是一个口号。比如说,要成为行业的第一,这不是战略;要实现100亿收入,也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了,我能成,这是战略的差异化。

  战略再往下落地,就是到了员工层面,要考虑怎么样真正落实到位。路径定了之后,所有的员工都应该向这个路径上走,如果没有员工向这个路径走,战略就是一句空话。有了互联网的思维之后,要有一个正确的互联网路径;有了路径之后,员工都要向这个路径上走,这样才能保证了互联网的思维和宗旨。

  企业的互联网思维对应“企业的平台化”,互联网对企业的改变就是平台化;企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”;而员工的价值体现在“员工的创客化”。

  (一)企业的互联网思维应是零距离、网络化的思维,因为互联网消除了距离,并使得企业网络化,企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。

  我个人感觉,互联网思维和传统思维最大的不同。主要有两点:一是零距离,二是网络化。

  互联网时代,企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的,现在则是零距离。这就像美国的管理大师德鲁克所说的,互联网消除了距离,这是它最大的影响。

  零距离给企业带来了什么?其实就是网络化,网络化说到底就是没有边界了,原来的企业是有边界的,现在则是无边界。

  有距离,有边界,导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系。而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。

  比如,企业和用户之间。过去企业和用户之间的信息是不对称的,而且主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品,最好的手段是广告和宣传。而现在,用户知道的信息比企业还多,用户知道全世界的信息,但企业未必知道,因此也就没法通过广告让用户相信。

  再如,企业和员工之间,过去是企业控制员工,员工必须按照企业的指挥来做,但现在不行了,员工知道的信息比企业知道的还快,他第一时间知道了用户的需求,但企业未必知道,所以不能采取过去那种方式,控制信息或者让员工把所有信息都报给上级,再发号施令,必须要让员工拥有自己的自主权。

  还比如,企业和供应商之间,过去是博弈关系,供应商要通过竞标给企业供货,企业要的价格是最低的。但是现在,价格最低的供应商,不一定能满足用户的需求,所以必须让供应商参与设计。

  事实上,现在变成了合作共赢的生态圈,不管是员工、用户还是合作方,都应该是合作共赢,否则你就没法真正去赢得市场。为了这一点,我们要打造并联平台的生态圈。过去全世界的企业流程都一样,是串联的,从研发开始,一直到制造、销售,一步步的推下去,没办法直接对着市场。但是现在我把串联的变成并联的,所有的各方并联在一起,都要为市场共同创造价值。

  生态圈还有一个特点,就是开放。过去企业的内部和外部边界非常清楚,但生态圈不同,谁能满足用户需求,谁能为用户创造价值,谁就可以进来。这也是网络化的思维。

  凯文·凯利先生说,没有一个“中心的我”可以让你去诉求。说白了,就是没有一个上级听你的诉求,因为他没法给你下达一个正确的指令,所以没有中心了。没有中心就变成分布式的,所谓分布式就是我们说的扁平化、网络化。若干个单元分布式存在,每个人都可以面对市场,每个人都可以发挥自己的价值,每个人都可以拥有自主权。

  凯文·凯利先生所提出的思想,其实和中国传统的思想一样,老子说“太上,不知有之”,好的领导是部下不知道领导的存在。当然,不知道领导的存在不等于说他不存在,而是有一套机制、有一种氛围,让每一个人可以自驱动去实现自己的价值。就像刚才说的,失控并不是杂乱无章的,它有一个让大家向同一个目标奋斗的机制。

  另外,《易经》所说管理的最高境界是“群龙无首”。到了群龙无首会怎样呢?《易经》说,到了这种境界,“乾龙用九,天下治也”,天下会治理好。所以,我们一定要坚定不移地把原来的串联变成并联,把原来的有层级有边界的正三角组织变成生态圈,这个是非常重要的。

  海尔的水交互平台,率先在这方面进行了一些探索。原来他做了一个水处理的产品,卖得一直不好,现在变成一个交互平台。这个交互平台符合几个特点:首先,它是并联的。用户在上面,供应商也在上面,国外的、国内的品牌都有,来自全国的用户,都在这里进行交互。其次,有交互。水交互平台最大的贡献就是把这个平台变成了生态圈。让用户和供应商都感到有兴趣点或兴奋点。所谓兴趣点就是水质,大家都关心自己小区的水质,我可以给你测水质,测出来之后要找能够解决水质问题的产品或解决方案。这就意味着,传统模式下是为自己的产品找用户,而现在是为用户找他们可能需要的方案及产品。这个是本质的不同。

  打个比喻,所有没有建成生态圈的利共体,就像盆景一样,表面上看起来不错,长的也不错,但是它长不大,也不结什么果子,即便结了果子,可能也大不了。原因就在于环境制约住了它的生长。另外,它需要有人给它浇水、剪枝,一切都依赖别人。所以,要是把这个盆景的盆砸碎了,把它栽到大田里头去,它能不能经得住风雨就很难说了。

  现在表面上来看我们有很多利共体,虽然叫利共体,但是它并不开放,没有建成生态圈,这非常危险,可能在下一步就会被淘汰。在这里特别要提出来的是,有很多过去在行业里做的比较好的产品,你应该注意了,过去你可能觉得你的资源在行业里头是最好的,现在就不需要什么了。你要开放,在全球范围内来看,全球最好的资源肯定不在你这,你要想办法让他们进来。特别是过去在行业里领先的,像冰箱、洗衣机,可能挑战就更大。当然,不管1169还是690,都还有很多没有建成生态圈的利共体,2014年是非常大的机会,同时也是非常大的挑战。

  用户体验的宗旨包括:从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

  在传统时代,用户被动接受产品,用户没法选择,企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择,企业和用户之间建立的关系,就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代,企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。

  每个企业必须非常明确自己的宗旨,这个是很重要的。过去很多企业说,我的宗旨就是要赚钱,但其实这种观点即使在传统企业时代也是不对的。德鲁克曾经说,企业的宗旨不是赚钱,企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨,就是创造用户、创造顾客。以前企业的宗旨是创造顾客,现在就是让用户全流程的参与。过去不是全流程的参与,现在必须让用户全流程参与。

  两个圈融合的自演进,体现在资源无障碍进入和攸关各方利益最大化的良性循环。

  怎么样来进行这方面的探索呢?我们这里做的就是内圈和外圈融合的自演进。所谓内圈,就是原来的组织变成一个并联的生态圈。原来的组织全都要打破,全都变成并联的。外圈就是用户的全流程最佳体验,这个全流程体验不仅包括了从设计一直到最后的过程,而且包括了对这个产品的不满再转化为下一个产品,周而复始不断升级的过程。

  要建立并联的生态圈,还要实现良性循环。首先,目前的资源还不够,还要开放,确保资源的无障碍进入。其次,所有进来的攸关各方必须是利益最大化。过去可能我利益最大化就行,别人是不是最大化我不管,现在必须全都是利益最大化。资源无障碍进入和攸关方利益最大化,要能周而复始地动态优化。

  美国人查克·马丁写了一本书叫《决胜移动终端》,这个所谓“决胜移动终端”说的是消费者拥有指尖上的权力,指头点到谁就是谁。现在是移动互联网时代,和基于PC的互联网不一样,马丁说消费者“不是去购物,而是在购物”。所谓“去”购物,就是消费者到商场去了,去购物。让消费者到某个地方去,这会比较麻烦。但现在消费者是“在”购物,在车上可以购物,在家里可以购物,吃饭时也可以购物,随时都可以,消费者有这个权力。企业就要想办法让消费者得到最好的体验。因此,马丁说每一次购物的体验,都有可能马上成为全球范围内实时的新闻直播。

  根据马丁的观点,消费者的购物体验有可能马上成为全球范围内新闻一样的实时直播。如果体验很好,马上全球都知道了;体验的不好,马上全球也都知道了。不像过去,对消费者的意见可以压下去,现在没有办法压下去了。

  另外一个就是移动的趋势,把即时性变成了驱动力。这是全流程的用户体验,每时每刻都要和用户接触,否则用户随时都可以离你而去。有人说我这有多少多少粉丝,是的,但是你今天有,明天也可能暴涨,后天也可能一个也没有。

  刚才说到天樽,内外两个圈的融合就相对好一些,它在设计阶段,所有的用户就都进来。天樽上市之后,马上又收到很多用户体验的不满,再来进行改进。所以,所有的产品都是动态的,作为海尔的家用电器,我们必须有一个目标,就是要让所有的家用电器都变成交互网器。消费者买了一个电器回家,但没有电,这个电器等于零,一点用处都没有。将来,这个电器如果不能上网,我认为它也等于零。

  就像凯文·凯利先生所说的硬件的软件化,所有的硬件都不是那么了不起的。用户也可以不购买,你也可以不是卖,而可以是出租,提供的服务不一样了,提供的可能不是一个冰箱,而是一个冷藏食品的服务。如果把冰箱变成一个网器,在网上都连在一起,超市也可以知道消费者冰箱储存的情况,少了可以送过来,消费者可以按时给企业支付租赁费。

  因此,正如刚才说的,利共体不并联不可以,不变成生态圈不可以。到2014年,这些产品如果不变成一个交互的网器也不可以。

  “空气盒子”就是一个比较好的例子。“空气盒子”相当于一个小的控制器,使得空调都可以变成互联网的一个终端,不仅是海尔的空调,所有的空调用这个空气盒子都可以这样,这个就是我们的一个方向。

  再一个就是1169,买卖交易一定要变成价值交互的平台。我们过去还有一些基于买卖的交易,买进来卖出去,这个在传统经济时代可以有,但现在毫无意义,因为现在不需要你买进来再卖出去。只要是没有价值交互的平台,就不应该存在。

  我再三说,现在是三大交互平台:信息交互平台、支付平台、配送平台,信息交互平台现在更多的是交互价格,但我认为更重要的是交互价值,没有价值交互就没有多大意义。

  第一,没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。用户最佳体验的产品应该是什么呢?就像天樽空调,在设计阶段就开始和用户进行交互,直到最后,全流程和用户进行交互。现在还有一些产品没有进行交互,还是关着门在那里搞设计,设计完之后就出去打广告。今年,传统广告就不应该打,一个都不应该打。如果你打广告,表示你现在和用户还有距离,认为通过广告可以将用户吸引过来。这样根本不行,你必须在网上和用户进行交互。

  第三,没有价值交互平台的交易都不应该存在。现在还有一些买进卖出的交易,这个是不可以的。买进卖出毫无意义的,也是逆潮流的,是根本不可以存在的。

  自主创业创新的价值包括:从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者;创业员工并非局限于在册员工,而是生态圈的概念。

  过去员工的培训,就是把员工招进来之后对员工进行培训,让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的,但是如果在获得员工认同之后,把员工塑造成统一的模子,这样的员工可能执行力非常强,但是已经没有自己的创新空间了。

  这种方式可能在传统时代可以,因为领导在做了决策之后员工都这么做,可能会形成非常强大的力量,但员工没有自己创新的空间,尽管他在第一线可能最清楚用户的需求,但没有人去创造用户价值。

  大家可以看到,八十年代全世界都在学日本,因为大家都觉得日本模式非常好,比如日本的团队文化,只要领导说了要怎么做,下属会一点不走样的把它做好。但是现在,日本企业大批的倒下,很重要的原因,我认为就是这种文化,完全是执行文化而不是创新文化。

  美国的副总统拜登曾说,美国不是创新一个产品,而是创新一个行业。像互联网行业就是美国创起来的,这就很值得思考。为什么美国可以创新一个行业呢?很重要的原因就是美国有这种创新的机制、创新的文化。

  诺贝尔奖获得者费尔普斯在所写的《大繁荣》说,国家层面的繁荣兴盛一定取决于民众对创新参与的态度。如果民众没有对创新参与的热情,这个繁荣是实现不了的。同样,在海尔,如果没有员工自主创新的热情,那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。

  刚才说的这三条当中,最后一条员工的互联网价值,是要落实到位的,这个非常重要,一定要员工自主创新。过去员工是在科层制下面的执行者,现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。

  现在我们对员工定义改了,过去我们说的员工就是海尔人,现在我们的员工就不再局限于在册的,而更多的就是在我们生态圈里的。只要在这生态圈里的,都可以算海尔员工,因为我给你提供了一个创新的机会。按照这种在线在册概念,去年在册的人员转出去1.6万多人,今年可能还有一些人要转出去,可能就不会有这么多在册的人了,但是在线的人也许会更多。

  商业的两大环节:创造价值+传递价值;传递价值的三个流:信息流、资金流、物流。无论在哪个节点都要自己创业创新,不存在仅是执行的节点。

  怎么让员工体现自主创新的价值呢?我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表。这个两维点阵,横轴和其他一般企业几乎都一样,就是市场的竞争力,包括利润多少、收入多少等,损益表显示之后,根据这个来获得收入。

  现在我们有一个纵轴,这个纵轴就是生态圈的自演进,检验你是不是互联网时代的企业。如果你不是互联网时代的企业,那你现在也可能通过打广告,让这款产品卖的更好,但这么做没有用,横轴能做到一定的水平,但如果纵轴跟上不去,还是不行。比如说一个产品超利挺高,但是没有交互,或者交互很低,那就应该是以这个纵横轴的相交点来定。当然,纵轴上不去而超利很多的情况,也不太可能出现。因此,我们的目的就是要驱动每个人都要去做互联网的交互,不管在哪个节点上都要交互。

  商业上有两大环节:创造价值和传递价值。传递价值它主要体现在三个流,一个是信息流,一个是资金流,一个是物流。现在不能说我干的工作是仅仅物流的,或者是资金流的、信息流的,只是传递价值的,你们创造出来之后我给你传递出去。这种情况在互联网时代是不存在的,因为不管在哪个节点都要创造价值。

  对于2014年员工互联网价值的课题,一个是非自主创业创新的利共体、非超利分享的利共体,这些都不应该存在。各位都要想一想,你所在的利共体,不是生态圈的不能存在,没有并联平台的不能存在,没有用户交互的也不能存在。我们的平台是让员工进行创业创新的,如果到最后,你没有自主的创业创新,那你也不应该存在,也就没有超利分享。另外,不是创客的员工,也不应该存在。因此,现在你要倒过来想一想,到底做什么才能够存在呢?

  观念大家应该很清楚,现在企业不是给每个员工提供一个工作岗位而是提供一个创业的机会。过去可能是因人设事,这个人干这个还可以,就让他进来吧。现在不是这样,现在提供了很多创业机会,谁能够获得这个创业机会就让谁进来。你今天行的话可以进来,你明天不行的话也就出去,别人谁行谁就进来。所以,我觉得每个人都应该好好思考一下。

  凯文·凯利在《失控》这本书里所说的“均衡即死亡”,应该作为每个人的警示句。过去传统时代的企业,追求的就是均衡。古典管理学者法国的法约尔专门提出了企业内部管理的一些要素,基本的观点就是企业内部的职能部门要进行的工作就是内部部门之间的再平衡。但是在互联网时代,外部的变化非常非常快,内部均衡了、静止了,那就等于死了,等于被时代抛弃。

  如果要把互联网时代作为一种混沌状态,这就意味着它一定是动态的,是不均衡的,而且一定是非线性的。那么,怎么去解决均衡即死亡的结?就像凯文·凯利在书里所说的,一定要做生态圈。因此,我们在2014年的工作,就是要通过持续优化并联平台的生态圈,使得我们的海尔可以生生不息。

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